华为特别强调战略共识，也就是高层之间不断地探讨。华为的战略之所以具有执行力，就是因为有战略共识，能够达成一致，“力出一孔”，使大家的力量都朝着一个目标努力。
作者 | 彭剑锋 吴春波 孙建恒
来源 | 华夏基石管理评论 （guanlizhisheng2015）
01 孙建恒：我在华为十年所知的华为三次战略转型背后的“真相”
华为战略执行的能力如此强，我认为有两个核心原因：一是管理体系起了非常重大的作用；二是企业文化导致华为的执行力特别强。
华为在战略方面，为什么每次都能转型成功？背后是有很多实质性的内容支撑的。
2006-2016年，我在华为工作了10年，其间一直负责电信战略规划工作。我们当时面向中国电信运营商，首先分析运营商本身的战略发展情况、战略诉求，以及存在哪些痛点，根据这些运营商的痛点提出需求和解决方案牵引公司研发，确保华为能够及时匹配这些解决方案，这样一来，关于电信运营商的机会我们就都可以获取到，不会错失大的战略机会点。比如CDMA、高端存储等产品，都快速奠定了行业的领先市场地位。在这个过程中，针对战略规划到战略解码，再到最后战略执行落地，存在什么样的问题，如何解决，最终达成了什么样的目标，我谈一点自己的亲身体验。
所谓战略规划，就是在正确的时间、正确的地点，推出正确的有竞争力的解决方案和产品，满足客户的战略诉求，解决客户在发展过程中面临的痛点。
这是10年来我对华为战略，以及所从事的工作的一点理解。
以下为华为的3次战略转型回顾。
第一次战略转型是从公司成立到“农村包围城市”。华为最早可以说是销售驱动、市场驱动型的经营风格，公司成立之初，华为卖过很多产品，为的就是让公司活下来。代理交换机让华为赚到第一桶金后，华为及时进行市场研发，开发出小型交换机，主攻农村市场。为什么要从农村做起？因为当时爱立信、诺基亚、MOTO、西门子、富士通等国际产业巨头几乎垄断了整个中国通信市场，在这种大背景下，当时还十分弱小的华为想要拓展，只能从农村开始。这是适应了当时的大环境，包括产业和行业环境。从客户角度来说，当时大城市的客户是不敢用华为的交换机产品的。从产品角度来说，刚开始华为产品的稳定性相比较来说也不是很好。
但是，华为有一个特点是，非常重视服务、重视客户的意见。把产品拿过去之后，跟客户一起不断调整、完善，不断满足客户新的需求，“服务好”成为华为很重要的一个核心控制点。此后，华为逐步进入了城市市场。
第二次战略转型可称之为“差异化的全球竞争”战略。
华为在1998年左右决定启动国际化战略，为什么？当时有这么几个因素：
一是当时华为的产品尤其是交换机，在国内市场基本占据了主导地位，但增长的天花板随之而来。同时，整个行业的发展当时是“七国八治”。国内市场已经饱和，必须形成新的突破，而海外市场则成为最佳的选择。
二是从产品体系来说，交换机经过国内市场的锤炼和检验，已经非常成熟，可以把这些产品直接拿到海外进行销售。
三是国内团队无论在客户层面、服务层面还是产品体系层面，都经过了非常强的训练。我们称之为“铁三角”体系，包括客户经理(AR)、解决方案经理（SR)、交付经理（FR)。“铁三角”在客户层面得到充分的锤炼，培养了一批非常不错的干部，这些干部可以直接走出去。
相当于华为在人力储备和产品方面做了充足的准备，同时在管理方面引入了很多新的工具，使企业的管理得到很大提升。这些条件具备了之后，华为才开始做国际化拓展，抓住了最佳的战略机遇期，并取得瞩目成就。
华为每一次战略转型都需要具备很多要素，包括人力资源、产品和解决方案、管理流程等，如果管理流程没有跟上，一开始就直接“大干快上”会导致销售得越多，管理越混乱，出的问题就会非常大。