商业模式是由四个构成要素所组成的。其一是产品、服务这颗“球”；其二是代表目标市场的“标”；其三是把“球”打出去命中标为止的过程，即从投入市场到废弃/停产为止的生命周期间的“业务过程”。其四就是前三个要素构成的“场地（社会基础）”，包括实体场地（文化、风俗、语言、习惯等事项）与虚拟场地（网络等IT基础）。
要建立有效的商业模式，首先需将“球”差异化，让它成为出类拔萃，吸引力十足的产品与服务；“标”必须掌握顾客特性、做好分级化后，再选定作战场所，缩小策略范围，尤其必须以全球竞争的观点看待各地域、各国的相异特性以及全球共有的特性；“业务流程”必须在彻底追求附加价值活动下形成价值链，除此之外，流程应尽可能简洁，这也是过去一直受到提倡的。此外还必须从两个角度强化业务流程，一是对市场变化的反应能力，是从环保的观点把再利用、资源回收、废弃等逆向流程包括在内。
第四个构成要素“场地”由于无法自行决定，因此与其他三个构成要素不同，没有自行设计的自由度在。确保场地的特性与其他三个构成要素能够整合是相当重要的，要想在全球竞争中胜出，能否根据各国劳动市场的流动性等实体场地的特性，来设计其他三个构成要素，尤其重要。
要组合这些构成要素，成为可持续增长的商业模式，就必须满足四项素：
第一项要素是收益性，也就是必须表现出企业“为何能题有如何能盈利”才行。
在软性制造时代，创造价值与获得利润的方法不能只靠“物”的销售，不过，只要身处制造业，想盈利基本上就必须具备成本竞争力，企业所需要的，不单单是“成本竞争力”而已，而是“压倒性的成本竞争力”，要获得“压倒性的成本竞争力”，不只是要降低产品成本，更要从新技术的开发做起，一直到生产、销售、废弃与停产为止的整个生命周期，都实现成本降低。
“战略成本管理”这一说法，就是在产品成本的降低上，既有方法考虑的更彻底，也有从产品构想阶段就展开成本削减。SCM掌握整个生命周期的成品成本，一方面降低目标放在零件、材料的采购与产品销售等产品开发与生产之外的部分，另一方面也就是供应链管理，会消耗经营资源，对于收益性以及成本的削减带来很大的影响。
第二项要素是要能建立动态系统、具备响应变化的能力业务流程中必须要有响应变化的能力，可以依据经营环境的变化灵活更装“标的”，或是与其他公司合作。
企业过去所追求的是以降低成本为目标的业务流程简洁化。随着宽带网络越来越完备而成为社会基础架构，业务流程虚拟化使得复杂化、多样化的顾客需求响应越来越重要。因此，要实现动态系统让企业的流程可以针对变化所发生调整，一面共享信息一面合作，扮演的又是创造何种价值的角色。
第三项要素是战略性，必须要能掌握经营环境中的大趋势，制定愿景并以最优方式分配经营资源。接着是促进业务的选择与集中，决定企业未来的方向。
第四项要素是通过保有智力资产，建立明确的核心能力。
产品生产现场的质量管理与服务的管理有本质上的差异，所以生产现场的行动模式无法直接应用到服务的质量管理上。不过，生产现场常见的“积极找出问题、追究根本原因、构思对策”的行动背后的想法，依然可以应用到提升服务质量上。也就是彻底分析与分解生产现场的核心能力，从中抽取可以通用的想法，再应用到服务的质量管理或成本管理上。
采取这种方式扩大核心能力时，关键在于推动知识、技术的资产化。若能从位于组织各处的个人头脑中，找出累积其中的知识与技能、彻底分析、使之外显出来，就能化为可以重复使用的资产。以这种资产为基础，个人智慧与技能的内隐部分，就可以在组织内共享，也可以作为组织的新核心能力而深植下来。
有效的商业模式，一定要能够把核心能力做最大的运用才行。在发展商业模式的过程中，也必须扩大与变化核心能力。sofastsoft.com